Em Gest\u00e3o de Pessoas<\/strong> n\u00f3s ajudamos as empresas na estrutura\u00e7\u00e3o de suas \u00e1reas de RH, constru\u00edmos junto com a ger\u00eancia de RH o planejamento estrat\u00e9gico da \u00e1rea com vis\u00e3o de dois anos, ajudamos na elabora\u00e7\u00e3o do Plano de Forma\u00e7\u00e3o de Lideran\u00e7as, fazemos busca de profissionais especializados no mercado e atuamos como headhunter de executivos para cargos de Especialistas, Gerentes e Diretores. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Voc\u00ea conhece e fala bem de v\u00e1rios assuntos no universo de gest\u00e3o e pessoas. Quais voc\u00ea considera priorit\u00e1rios falar para nosso leitor e que gostaria de abordar nesta entrevista?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Posso falar de tr\u00eas assuntos bem atuais e que tiram o sono das empresas. S\u00e3o eles: A GUERRA POR BONS TALENTOS, MOTIVA\u00c7\u00c3O DE PESSOAS E OS DESAFIOS DE GEST\u00c3O NAS EMPRESAS FAMILIARES.<\/p>\n\n\n\n A GUERRA POR BONS TALENTOS<\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Como essa guerra est\u00e1 acontecendo?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Vivemos um verdadeiro apag\u00e3o na for\u00e7a de trabalho no pa\u00eds. Isto n\u00e3o tem um \u00fanico motivo. Baixa forma\u00e7\u00e3o escolar, programas de incentivo do governo incentivando a pregui\u00e7a, novas gera\u00e7\u00f5es que n\u00e3o aguentam press\u00e3o, facilidade em montar empresas individuais levando pessoas a mudar de v\u00ednculo e ter atividade pr\u00f3pria, jovens mais inteligentes querendo ter seus pr\u00f3prios neg\u00f3cios, tecnologia da informa\u00e7\u00e3o criando trabalhos aut\u00f4nomos e remotos etc. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: E as empresas, como sobreviver\u00e3o a isto?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Primeiramente, os patr\u00f5es devem mudar o padr\u00e3o mental de que oferecer emprego \u00e9 o suficiente. Vivemos uma transforma\u00e7\u00e3o social no mundo, uma nova onda que, na d\u00e9cada de 80 do s\u00e9culo passado, Alvin Tofler chamou de cria\u00e7\u00e3o de uma nova civiliza\u00e7\u00e3o. Uma sociedade com novos valores, com novos costumes, como novas cren\u00e7as e com rejei\u00e7\u00e3o a tudo que \u00e9 padronizado. Isto tem afetado o jeito de produzir, de viver em sociedade, de viver em fam\u00edlia<\/strong> e n\u00e3o poderia deixar de afetar o jeito de trabalhar. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: E o que mais, nesse sentido?<\/p>\n\n\n\n Cicero: Essa nova onda social mundial vem sendo acelerada pela tecnologia da informa\u00e7\u00e3o. Come\u00e7ou com a cria\u00e7\u00e3o da internet. Hoje sabe-se de tudo, cria-se tudo e mata-se tudo usando a rede mundial, seja pelo computador ou pelo celular. Vivemos o chamado choque do futuro.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A massa de conhecimento no mundo dobra a cada 11 meses e segundo cientistas da IBM, nas pr\u00f3ximas d\u00e9cadas dever\u00e1 dobrar mensalmente.<\/strong> Nada mais \u00e9 previs\u00edvel, nada mais \u00e9 suficiente, tudo muda a todo instante. Isto est\u00e1 nos enlouquecendo. Tem uma ideia do que isto significar\u00e1 no futuro da nossa sociedade, na vida privada e no mundo dos neg\u00f3cios? Tem uma ideia de como afetar\u00e1 as rela\u00e7\u00f5es do trabalho?<\/p>\n\n\n\n No trabalho as pessoas n\u00e3o aceitam mais ambiente doentio e desrespeitoso, hierarquias r\u00edgidas, servi\u00e7o penoso, cliente chato e muito menos chefe bund\u00e3o,<\/strong> que n\u00e3o lhes acrescenta nada na vida nem na carreira. Imagina como se comportar\u00e3o mais \u00e0 frente. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Quais solu\u00e7\u00f5es restam para as empresas?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Primeiramente, tentar entender o que est\u00e1 acontecendo, abrir a mente, mudar os paradigmas de contrata\u00e7\u00e3o e conscientizar-se de que n\u00e3o<\/strong> teremos mais um mercado abundante de profissionais <\/strong>por tudo o que j\u00e1 dissemos aqui. Haver\u00e1 para sempre uma disputa pelos melhores. <\/p>\n\n\n\n Outro ponto, n\u00e3o teremos mais for\u00e7a de trabalho barata. <\/strong>O trabalho vai encarecer de uma forma absurda. Isto vai repercutir em tudo no mercado de consumo. Desde produtos a servi\u00e7os b\u00e1sicos. <\/p>\n\n\n\n As profiss\u00f5es operacionais tendem a ser valorizadas tanto quanto as intelectuais. N\u00e3o haver\u00e1 mais tanta dist\u00e2ncia entre sal\u00e1rios de cargos ou profiss\u00f5es operacionais e de fun\u00e7\u00f5es, cargos ou profiss\u00f5es ditas intelectuais. Um bom pedreiro vai ganhar tanto ou mais que um m\u00e9dico ou um gerente de sistemas<\/strong>. Isto j\u00e1 est\u00e1 acontecendo com alguns profissionais.<\/p>\n\n\n\n Empresas precisar\u00e3o investir em forma\u00e7\u00e3o profissional, treinar bem seus trabalhadores, desenvolver suas lideran\u00e7as, cuidar melhor do clima organizacional e valorizar os que se destacam. Em outras palavras, as empresas dever\u00e3o aprender a segurar os bons. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Dever\u00e3o ter mais crit\u00e9rios na escolha e promo\u00e7\u00e3o de supervisores, coordenadores, gerentes e at\u00e9 diretores. A maioria das pessoas em posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a nas empresas foram promovidas a gestores de gente sem nunca terem tido um curso sobre gest\u00e3o de pessoas. <\/strong>N\u00e3o tem como dar certo.<\/p>\n\n\n\n A equa\u00e7\u00e3o ideal de gente em empresa agora \u00e9: poucos, bons e bem remunerados. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Outra coisa: vamos ter de importar m\u00e3o de obra de outros pa\u00edses<\/strong>. Isto j\u00e1 come\u00e7ou. Vamos ter de trazer gente principalmente dos pa\u00edses da Am\u00e9rica Latina, isto inclui o M\u00e9xico, onde competiremos com os EUA. J\u00e1 importamos gente para trabalhar da Venezuela, da Bol\u00edvia e do Chile. Vamos ter de aumentar a lista de pa\u00edses fornecedores de for\u00e7a de trabalho.<\/p>\n\n\n\n Portanto, faz-se necess\u00e1rio entre outras coisas: Ter uma \u00e1rea de RH competente, pol\u00edticas claras de RH, n\u00e3o economizar muito em treinamento, mandar gestor ruim embora, n\u00e3o aceitar a perman\u00eancia de quem adoece o ambiente de trabalho e valorizar mais os que se destacam.<\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Para finalizar este t\u00f3pico, como lidar com as novas gera\u00e7\u00f5es no trabalho?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Primeiramente aceitar que s\u00e3o diferentes e que se motivam de forma diferente. Aprender a l\u00f3gica delas, saber conversar, colocar no lugar certo, despender mais tempo falando com elas e as orientando, desafi\u00e1-las e deix\u00e1-las usarem a criatividade. N\u00e3o tentar engan\u00e1-las. As novas gera\u00e7\u00f5es t\u00eam muitos defeitos, mas n\u00e3o gostam de trapaceiros, ditadores, atos desonestos e muito menos de trabalho enfadonho. <\/p>\n\n\n\n MOTIVA\u00c7\u00c3O DE PESSOAS NAS EMPRESAS CONTEMPOR\u00c2NEAS<\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: O que voc\u00ea tem a dizer sobre isto, C\u00edcero?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Quando falamos em empresas contempor\u00e2neas, como o pr\u00f3prio adjetivo diz, s\u00e3o empresas desta nova era em que estamos vivendo. Nunca foi f\u00e1cil trabalhar com gente e a tend\u00eancia \u00e9 piorar. <\/strong>As pessoas, de uma forma geral, est\u00e3o cada vez mais conscientes de seus direitos e menos conscientes de seus deveres, mais informadas, mais estressadas, mais fr\u00e1geis emocionalmente e mais influenci\u00e1veis pelos espertalh\u00f5es de plant\u00e3o. Os pais n\u00e3o sabem o que fazer e a escola n\u00e3o ensina o que interessa ao mercado de trabalho.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n \u00c9 esse ser sem educa\u00e7\u00e3o formal adequada, fragilizado, confuso e mal orientado que as empresas est\u00e3o tendo que selecionar <\/strong>para suprir sua demanda de talentos com uma grande miss\u00e3o de prepar\u00e1-lo e motiv\u00e1-lo a trabalhar, produzir bem, encantar clientes e se preparar para novos desafios de carreira internamente. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Como motivar esse ser bruto e transform\u00e1-lo em um talento?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: N\u00e3o h\u00e1 f\u00f3rmula m\u00e1gica nem modelos prontos. Mas h\u00e1 novos paradigmas na motiva\u00e7\u00e3o de pessoas no trabalho. Antigamente a f\u00f3rmula de motivar pessoas no trabalho era sal\u00e1rio e chicote e amea\u00e7a de demiss\u00e3o. Hoje um gestor que age com ass\u00e9dio pode ser denunciado e at\u00e9 ir preso. <\/strong><\/p>\n\n\n\n O que motiva as pessoas nesse novo mundo do trabalho \u00e9 uma combina\u00e7\u00e3o de fatores, pela ordem: perspectiva de crescimento, ambiente de trabalho, autonomia para trabalhar e reconhecimento. O sal\u00e1rio continua sendo importante, mas n\u00e3o \u00e9 mais a primeira raz\u00e3o.<\/strong> O sal\u00e1rio pode ser desmotivador se estiver fora da realidade do mercado. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Por que as pessoas valorizam tanto o ambiente de trabalho?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Porque \u00e9 nele que quem trabalha passa grande parte de sua vida. Ambiente ruim, principalmente com lideran\u00e7as t\u00f3xicas, faz mal a qualquer um, principalmente \u00e0queles mais sens\u00edveis. <\/strong>Muita gente tem adoecido psicologicamente. A carga de stress facilita os afastamentos. Hoje em dia h\u00e1 muita ansiedade nas pessoas. <\/strong>O Dr. Augusto Cury, famoso m\u00e9dico psiquiatra brasileiro em seu livro \u201cANSIEDADE – Como enfrentar o mal do s\u00e9culo\u201d, alerta para a necessidade de mudan\u00e7as no padr\u00e3o de vida e no trabalho para n\u00e3o sermos no futuro uma legi\u00e3o de doentes mentais. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Ambiente de trabalho ficou um assunto t\u00e3o s\u00e9rio que a NR1 do Minist\u00e9rio do Trabalho foi reeditada h\u00e1 pouco tempo para obrigar as empresas a terem programas de qualidade de vida no trabalho. Devem adotar medidas que evitem que as pessoas adoe\u00e7am, inclusive psicologicamente. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: As empresas t\u00eam levado a s\u00e9rio isto?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Muitas ainda n\u00e3o, mas ter\u00e3o de se adaptar e adotar medidas ou pagar\u00e3o um alto pre\u00e7o. Tenho como f\u00e9 que uma empresa n\u00e3o \u00e9 um lugar rom\u00e2ntico porque \u00e9 um lugar de produzir riquezas, seja atrav\u00e9s de produtos ou servi\u00e7os. Empresa n\u00e3o \u00e9 casa de caridade, n\u00e3o \u00e9 igreja nem creche para balan\u00e7ar nen\u00e9ns. Mas tamb\u00e9m n\u00e3o pode ser lugar de fabricar malucos, adoecer pessoas, praticar ass\u00e9dios, exigir o que n\u00e3o \u00e9 suport\u00e1vel, nem tampouco ser banca para poderosos chefinhos amea\u00e7arem e amedrontarem quem n\u00e3o lhes fazem os caprichos. <\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Quais s\u00e3o os diferentes elementos motivadores das diferentes gera\u00e7\u00f5es no trabalho?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Primeiramente, tudo o que dissemos at\u00e9 aqui sobre motiva\u00e7\u00e3o se aplica de forma geral a todas as novas gera\u00e7\u00f5es. Entretanto, h\u00e1 alguns diferenciais conforme cada gera\u00e7\u00e3o. Por exemplo: <\/p>\n\n\n\n A Gera\u00e7\u00e3o X busca estabilidade e respeito.<\/p>\n\n\n\n A gera\u00e7\u00e3o Millenials busca prop\u00f3sito e crescimento profissional <\/p>\n\n\n\n A Gera\u00e7\u00e3o Z valoriza autonomia, sa\u00fade mental e aprendizado.<\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Para encerrar este t\u00f3pico o que \u00e9 que mais motiva e desenvolve pessoas numa empresa?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Muito boa pergunta. Sem d\u00favidas \u00e9 a pr\u00e1tica de dar desafios. Quando voc\u00ea desafia algu\u00e9m no trabalho de forma adequada para que ela fa\u00e7a algo, ela ativa parte do seu c\u00e9rebro que passa a incomodar e exigir que ela se movimente e busque uma forma de se superar. O desafio, quando bem elaborado, incomoda positivamente. Vencer um desafio estimula o ego, produz orgulho, faz a pessoa se sentir mais \u00fatil.<\/strong> Por isto, quando vejo um gestor s\u00f3 dando rala em exagero na turma eu acho um desperd\u00edcio de tempo e falta de habilidade. Claro que \u00e0s vezes \u00e9 preciso dar um \u201csab\u00e3o\u201d em algu\u00e9m para que acorde, mas a boa pr\u00e1tica \u00e9 mexer com o brio da pessoa de forma positiva. Desafiando-a a fazer melhor, produzir melhor, criar algo melhor. <\/p>\n\n\n\n GOVERNAN\u00c7A CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES<\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: C\u00edcero, o que \u00e9 Governan\u00e7a Corporativa?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Em poucas e simples palavras, \u00e9 o conjunto de a\u00e7\u00f5es, pol\u00edticas, princ\u00edpios e regras que definem como uma empresa \u00e9 administrada. Um organograma bem-feito e claro e bem divulgado internamente, por exemplo, \u00e9 uma pe\u00e7a de governan\u00e7a. A governan\u00e7a existe para garantir que a empresa seja bem administrada, que tenha longa vida e que proteja o patrim\u00f4nio e os interesses dos s\u00f3cios e que permita sucessores darem continuidade aos neg\u00f3cios.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma boa governan\u00e7a permite tamb\u00e9m que os herdeiros e as futuras gera\u00e7\u00f5es deem continuidade ao legado criado pelo fundador ou fundadores. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Por que voc\u00ea decidiu entrar nesse mercado de consultoria de governan\u00e7a?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Porque \u00e9 desafiante. Passei boa parte dos meus quase 50 anos de carreira trabalhando e convivendo com empresas familiares. Em contato com organiza\u00e7\u00f5es pelo Brasil afora e aqui mesmo em Uberl\u00e2ndia pude perceber o quanto empresas familiares est\u00e3o carentes de se organizarem para o futuro.<\/strong> Quantas j\u00e1 desapareceram por falta de boa governan\u00e7a?!<\/p>\n\n\n\n A prop\u00f3sito, v\u00e3o aqui alguns dados importantes: No mundo e no Brasil n\u00e3o \u00e9 diferente, mais de 90% das empresas s\u00e3o de controle familiar. No Brasil menos de 30% das empresas familiares chegam \u00e0 segunda gera\u00e7\u00e3o, em m\u00e9dia apenas 12% chegam \u00e0 2\u00aa gera\u00e7\u00e3o e menos de 3% chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o. <\/strong>Ou seja, a maior parte das empresas brasileiras n\u00e3o ultrapassam 20 anos de vida. <\/p>\n\n\n\n Celio: Por que desaparecem tantas empresas familiares no Brasil?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Os motivos podem ser v\u00e1rios e associados: Conflitos societ\u00e1rios, falta de planejamento sucess\u00f3rio, conflitos familiares, informalidade na governan\u00e7a, falta de profissionaliza\u00e7\u00e3o e decis\u00f5es baseadas mais na emo\u00e7\u00e3o que na raz\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n Aqui quero destacar a falta de planejamento sucess\u00f3rio. Os fundadores n\u00e3o gostam que outros se intrometam no que criaram, principalmente os filhos.<\/strong> Muitos empreendedores n\u00e3o d\u00e3o oportunidades aos herdeiros de se prepararem nem de adentrarem \u00e0 empresa enquanto ainda est\u00e3o vivos. Quando um fundador centralizador morre, os herdeiros n\u00e3o sabem o que fazer. Ou vendem ou destroem o legado.<\/strong> A lista de exemplos \u00e9 longa. Posso citar no particular. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Como um fundador pode preparar seus herdeiros para dar continuidade aos neg\u00f3cios?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Primeiramente \u00e9 preciso esclarecer que nem todo herdeiro serve para ser sucessor gerencial. Ou seja, grande parte n\u00e3o tem condi\u00e7\u00f5es nem voca\u00e7\u00e3o para administrar um neg\u00f3cio como executivo ou gestor das opera\u00e7\u00f5es. <\/p>\n\n\n\n Herdeiro que n\u00e3o tem vontade, ou n\u00e3o tem voca\u00e7\u00e3o para estar na gest\u00e3o de um neg\u00f3cio de fam\u00edlia pode colaborar e participar no Conselho de Administra\u00e7\u00e3o mesmo que como ouvinte<\/strong> acompanhando o que se passa com a empresa e os neg\u00f3cios e influenciando a troca de administradores se for preciso.<\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Como um fundador consegue identificar se os herdeiros t\u00eam voca\u00e7\u00e3o ou condi\u00e7\u00f5es para administrar os neg\u00f3cios da fam\u00edlia?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: H\u00e1 diferentes maneiras. Primeiramente, pela observa\u00e7\u00e3o do interesse leg\u00edtimo do herdeiro pela empresa e sua longevidade. Quem s\u00f3 tem interesse pela mesada ou pelos dividendos n\u00e3o serve. Os herdeiros devem estar a servi\u00e7o da empresa e n\u00e3o a empresa estar a servi\u00e7o deles. <\/strong>\u00c9 dif\u00edcil <\/strong>colocar isso na cabe\u00e7a de um herdeiro que s\u00f3 pensa em retiradas. Devem ter consci\u00eancia de que <\/strong>numa equa\u00e7\u00e3o empresarial h\u00e1 limita\u00e7\u00f5es entre retiradas e necessidade de reinvestir para que a organiza\u00e7\u00e3o cres\u00e7a para distribuir melhor. <\/p>\n\n\n\n Segunda, pela aplica\u00e7\u00e3o de testes comportamentais e entrevistas com consultores especialistas em governan\u00e7a onde \u00e9 poss\u00edvel identificar interesse e potencial de capacidade.<\/p>\n\n\n\n Terceira, pela experimenta\u00e7\u00e3o atrav\u00e9s de est\u00e1gios e temporadas de treinamento on the job em diferentes \u00e1reas da empresa onde o herdeiro possa ser testado para ver como se comporta, como demonstra interesse, como produz e enfim como contribui com as diferentes necessidades do dia a dia da organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n Quando demonstra interesse e tem tra\u00e7os de compet\u00eancias, quanto mais cedo um herdeiro puder ser preparado para um dia assumir o neg\u00f3cio do fundador melhor. <\/strong>\u00c9 important\u00edssimo que sejam criadas regras para o herdeiro trabalhar numa empresa, uma delas deve ser a de ter vivido experi\u00eancias em outras organiza\u00e7\u00f5es. Forma\u00e7\u00e3o escolar \u00e9 outro requisito essencial.<\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: O que voc\u00ea tem presenciado por a\u00ed nas empresas por onde voc\u00ea anda em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 Governan\u00e7a Corporativa?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Muitas empresas est\u00e3o se despertando e se organizando melhor, criando \u00e1reas de compliance, estabelecendo pol\u00edticas, criando conselhos, criando comit\u00eas de gest\u00e3o, fazendo o Conselho de Administra\u00e7\u00e3o funcionar etc. Mas \u00e0s vezes nos deparamos com empresas boas, j\u00e1 de porte m\u00e9dio, que n\u00e3o t\u00eam nem organograma e que por isso est\u00e3o sofrendo, com sensa\u00e7\u00e3o de travamento. <\/strong>Quando adentramos, percebemos uma confus\u00e3o generalizada com falta de processos, regras, v\u00ednculos hier\u00e1rquicos e funcionais confusos e gente perdida atrasando o crescimento. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Como voc\u00ea faz para ajudar as empresas garantirem que gestores das diversas \u00e1reas possam executar seus trabalhos com poderes e autonomia para decidirem sem comprometer o neg\u00f3cio seja nos aspectos legais ou econ\u00f4mico-financeiros?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: \u00d3tima pergunta! N\u00f3s desenvolvemos um instrumento chamado Delega\u00e7\u00e3o de Responsabilidades e Al\u00e7adas onde atrav\u00e9s dele levantamos em todas as \u00e1reas quais s\u00e3o as principais decis\u00f5es gerenciais que devem ser tomadas no dia-a-dia, quem pode tomar essas decis\u00f5es e at\u00e9 que valor podem tomar. Muitas decis\u00f5es envolvem mais de um gestor, algumas devem ir at\u00e9 o Conselho. \u00c9 preciso que isto esteja claro para todos os gestores da empresa. Assim ningu\u00e9m poder\u00e1 ignorar limites nem compet\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: E o que voc\u00ea me diz das rela\u00e7\u00f5es societ\u00e1rias em empresas que t\u00eam mais de um s\u00f3cio?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: A\u00ed mora um perigo muito grande! (risos) Conflitos de s\u00f3cios s\u00e3o mais comuns do que se pensa. H\u00e1 casos graves em que um s\u00f3cio nem conversa com o outro e est\u00e3o dentro da empresa comandando as opera\u00e7\u00f5es.<\/strong> Nestes casos a empresa inteira sofre. Primeiramente o neg\u00f3cio padece, ou seja, atrasa o crescimento e o desenvolvimento de suas atividades. Depois, a gest\u00e3o do dia a dia \u00e9 invadida por repercuss\u00f5es da falta de gest\u00e3o profissional onde, a falta de comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 generalizada, \u00e1reas n\u00e3o colaboram entre si o planejamento \u00e9 pe\u00e7a de fic\u00e7\u00e3o e \u00e0s vezes h\u00e1 at\u00e9 torcida organizada de um e de outro s\u00f3cio amea\u00e7ando quem quer modernizar. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Como voc\u00ea age em conflitos gerenciais ou mesmo conflitos de s\u00f3cios quando presta consultoria numa empresa?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Primeiramente procuro mapear bem os atores da situa\u00e7\u00e3o, depois procuro ouvi-los e depois parto para media\u00e7\u00e3o. Media\u00e7\u00e3o \u00e9 sempre o melhor caminho. Procurar entender as diferentes raz\u00f5es e buscar fazer as partes entenderem que est\u00e3o dando um tiro no p\u00e9. Inflamar uma situa\u00e7\u00e3o conflituosa, principalmente entre s\u00f3cios, \u00e9 igual jogar gasolina em uma fogueira. Em conflitos societ\u00e1rios, al\u00e9m da modera\u00e7\u00e3o com os s\u00f3cios \u00e9 necess\u00e1rio trabalhar tamb\u00e9m as lideran\u00e7as executivas da empresa.<\/strong> Cada l\u00edder executivo deve ser preparado para executar seu papel e seu trabalho independentemente do conflito societ\u00e1rio. \u00c0s vezes a consultoria precisa fazer um trabalho de mentoring com eles e ajud\u00e1-los a superar barreiras e assuntos desagrad\u00e1veis emitidos pelos s\u00f3cios e saber administrar comportamentos e conversas insanas provocados por pessoas que se beneficiam do conflito. <\/p>\n\n\n\n C\u00e9lio: Para encerrar este t\u00f3pico, poderia refor\u00e7ar o que sua consultoria SER HUMANO CONSULT faz?<\/p>\n\n\n\n C\u00edcero: Claro, nossa consultoria \u00e9 focada em GOVERNAN\u00c7A CORPORATIVA E GEST\u00c3O DE PESSOAS. Temos clientes nos estados de Minas, Goi\u00e1s e Mato Grosso.<\/p>\n\n\n A HUB entrevistou o consultor e headhunter C\u00edcero Penha que aqui fala de sua vis\u00e3o e experi\u00eancias sobre o mercado de trabalho, motiva\u00e7\u00e3o de pessoas e governan\u00e7a corporativa em empresas<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":12977,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[884,885],"class_list":["post-12976","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias","tag-cicero-penha","tag-gente-e-gestao"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12976","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=12976"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12976\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":12978,"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12976\/revisions\/12978"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12977"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=12976"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=12976"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=12976"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"https:\/\/revistahubclub.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/030200587_2-scaled.jpg\")
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