Apenas 3% das empresas familiares no Brasil sobrevivem até a quarta geração. Isso reflete a dificuldade em manter a continuidade dos negócios ao longo do tempo. Quando se trata de uma operação de varejo alimentar, os desafios parecem ser ainda maiores.

Transformações recentes mostram o quanto o setor está cada dia mais dependente de inovações operacionais para garantir a sua perenidade. 46% da receita total do varejo alimentar concentra-se atualmente nas operações de atacarejos. Segmentos premium e lojas que operam dentro de uma perspectiva multicanal parecem ser as únicas capazes de fazer frente ao desafio de crescimento do formato de descontos. E, apesar disso, mais de 95% das empresas são administradas por fundadores ou a 1ª geração de sucessores, com muita bagagem prática e pouca oportunidade de desenvolvimento estratégico ao longo de suas carreiras.

O varejo alimentar ainda é um empreendimento em que 75% das lojas são pequenas, com menos de 2.500 metros quadrados de área de vendas e o único meio de sustento de seus fundadores e de suas famílias. A pergunta a ser respondida é: como perpetuar os negócios ao final da primeira geração? Ou, como preparar o negócio para que seja administrado profissionalmente com menor dependência de intervenção direta da família controladora?

Vale a pena começar pelos riscos mais importantes para depois observar as alternativas de solução. E o primeiro deles, e mais frequente, é a resistência à mudança. Parece contraditório, mas os proprietários mais velhos relutam em ceder o controle, temendo a perda de identidade ou o fracasso da nova gestão. Ou seja, o que poderia perpetuar os negócios acaba por ser o seu maior impedimento ao crescimento.

Além disso, conflitos familiares são comuns em um tipo de negócio que serve como o sustento de várias famílias formadas por filhos, genros e noras. Neste caso, a ausência de um plano claro pode gerar disputas entre herdeiros e, além disso, a falta de governança adequada dificulta a tomada de decisões e aumenta ainda mais os conflitos internos.

Como visto antes, a falta de preparo da nova geração pode pôr em risco a sua continuidade, especialmente em um mercado tão dependente de inovação.

A boa notícia é que existem alguns passos que podem ser dados no sentido de evitar os traumas e riscos da sucessão e torná-la mais suave. Aqui estão eles:

1. Inicie o planejamento com antecedência. Comece a planejar a sucessão enquanto a atual liderança ainda está ativa. Isso dá tempo para preparar os sucessores e ajustar processos. Estabeleça metas e prazos claros para a transição.
2. Identifique e desenvolva talentos. Avalie as competências dos potenciais sucessores e invista em sua capacitação por meio de programas de treinamento, cursos e acompanhamento prático. Promova experiências em diferentes áreas do negócio para ampliar a visão dos futuros líderes.
3. Implemente governança corporativa. Crie estruturas de governança, como conselhos administrativos ou consultivos, para garantir transparência e decisões estratégicas. Defina papéis e responsabilidades claras para cada membro da família.
4. Promova comunicação aberta. Mantenha um diálogo constante e transparente entre os membros da família para evitar conflitos e alinhar expectativas. Utilize mediadores, se necessário, para facilitar conversas sensíveis.
5. Planeje a questão legal e tributária. Crie um acordo societário que formalize as regras de sucessão.
6. Preserve a cultura e os valores da empresa. Documente a história, os valores e a missão da empresa para garantir que sejam transmitidos às próximas gerações.

Existem casos de sucesso que empreenderam transições sucessórias em mais de uma geração. O Grupo Martins é um ótimo modelo a ser imitado, mantendo a governança familiar como um pilar estratégico.

Pode parecer desafiador, mas jamais tente evitar o convívio do antigo com o novo. Equilibre a inovação com a preservação das tradições familiares. Mantenha os canais de comunicação abertos e veja que tudo pode acontecer, mas um grupo coeso, com regras claras e uma cultura forte prevalece diante de muitos desafios.

Apenas 3% das empresas familiares no Brasil sobrevivem até a quarta geração. Isso reflete a dificuldade em manter a continuidade dos negócios ao longo do tempo. Quando se trata de uma operação de varejo alimentar, os desafios parecem ser ainda maiores.

Transformações recentes mostram o quanto o setor está cada dia mais dependente de inovações operacionais para garantir a sua perenidade. 46% da receita total do varejo alimentar concentra-se atualmente nas operações de atacarejos. Segmentos premium e lojas que operam dentro de uma perspectiva multicanal parecem ser as únicas capazes de fazer frente ao desafio de crescimento do formato de descontos. E, apesar disso, mais de 95% das empresas são administradas por fundadores ou a 1ª geração de sucessores, com muita bagagem prática e pouca oportunidade de desenvolvimento estratégico ao longo de suas carreiras.

O varejo alimentar ainda é um empreendimento em que 75% das lojas são pequenas, com menos de 2.500 metros quadrados de área de vendas e o único meio de sustento de seus fundadores e de suas famílias. A pergunta a ser respondida é: como perpetuar os negócios ao final da primeira geração? Ou, como preparar o negócio para que seja administrado profissionalmente com menor dependência de intervenção direta da família controladora?

Vale a pena começar pelos riscos mais importantes para depois observar as alternativas de solução. E o primeiro deles, e mais frequente, é a resistência à mudança. Parece contraditório, mas os proprietários mais velhos relutam em ceder o controle, temendo a perda de identidade ou o fracasso da nova gestão. Ou seja, o que poderia perpetuar os negócios acaba por ser o seu maior impedimento ao crescimento.

Além disso, conflitos familiares são comuns em um tipo de negócio que serve como o sustento de várias famílias formadas por filhos, genros e noras. Neste caso, a ausência de um plano claro pode gerar disputas entre herdeiros e, além disso, a falta de governança adequada dificulta a tomada de decisões e aumenta ainda mais os conflitos internos.

Como visto antes, a falta de preparo da nova geração pode pôr em risco a sua continuidade, especialmente em um mercado tão dependente de inovação.

A boa notícia é que existem alguns passos que podem ser dados no sentido de evitar os traumas e riscos da sucessão e torná-la mais suave. Aqui estão eles:

1. Inicie o planejamento com antecedência. Comece a planejar a sucessão enquanto a atual liderança ainda está ativa. Isso dá tempo para preparar os sucessores e ajustar processos. Estabeleça metas e prazos claros para a transição.
2. Identifique e desenvolva talentos. Avalie as competências dos potenciais sucessores e invista em sua capacitação por meio de programas de treinamento, cursos e acompanhamento prático. Promova experiências em diferentes áreas do negócio para ampliar a visão dos futuros líderes.
3. Implemente governança corporativa. Crie estruturas de governança, como conselhos administrativos ou consultivos, para garantir transparência e decisões estratégicas. Defina papéis e responsabilidades claras para cada membro da família.
4. Promova comunicação aberta. Mantenha um diálogo constante e transparente entre os membros da família para evitar conflitos e alinhar expectativas. Utilize mediadores, se necessário, para facilitar conversas sensíveis.
5. Planeje a questão legal e tributária. Crie um acordo societário que formalize as regras de sucessão.
6. Preserve a cultura e os valores da empresa. Documente a história, os valores e a missão da empresa para garantir que sejam transmitidos às próximas gerações.

Existem casos de sucesso que empreenderam transições sucessórias em mais de uma geração. O Grupo Martins é um ótimo modelo a ser imitado, mantendo a governança familiar como um pilar estratégico.

Pode parecer desafiador, mas jamais tente evitar o convívio do antigo com o novo. Equilibre a inovação com a preservação das tradições familiares. Mantenha os canais de comunicação abertos e veja que tudo pode acontecer, mas um grupo coeso, com regras claras e uma cultura forte prevalece diante de muitos desafios.

Fábio Teixeira é administrador de empresas com ampla experiência em cargos executivos nas áreas de Comunicação e Marketing, em empresas nacionais e multinacionais, fundador da JointBee, empresa especializada em planejamento e execução de estratégias para alavancar a performance comercial das empresas em que atua, com mais de 100 projetos implantados ao longo de 10 anos de atuação em todo o Brasil. Especialista em Marketing, professor de Pós-Graduação nas áreas de Estratégia Empresarial e Marketing.