A HUB entrevistou o consultor e headhunter Cícero Penha que aqui fala de sua visão e experiências sobre o mercado de trabalho, motivação de pessoas e governança corporativa em empresas familiares. 

Célio: Cícero, fale um pouco de sua trajetória.

Cicero: Comecei cedo, onde nasci, no Paraná, aos 14 anos, entregando jornal na rua, depois fui limpar banheiro de banco até que o gerente me chamou e me deu a oportunidade de passar para o setor de cadastro. Vindo para Uberlândia comecei na CTBC aos 20 anos, me formei advogado e fiz carreira no Grupo Algar por 40 anos, onde me aposentei como vice-presidente corporativo de Talentos Humanos. Atualmente dirijo a SER HUMANO CONSULT, consultoria especializada em Gente e Gestão.

Célio: Como é o seu trabalho atualmente?

Cícero: Através da SER HUMANO CONSULT temos prestado vários serviços a empresas e profissionais por este Brasil afora. Nosso trabalho está bem focado em ajudar empresas em duas frentes: GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES E GESTÃO DE PESSOAS. 

Em Governança Corporativa nós ajudamos empresas na estruturação de seu modelo de governança, redesenhando a estrutura gerencial desde o Conselho de Administração até as áreas de coordenação. Analisamos e atualizamos o planejamento estratégico da empresa, atualizamos e revigoramos o organograma gerencial, analisamos a sucessão familiar no negócio, desenhamos e implementamos planos de formação e desenvolvimento de herdeiros, analisamos e avaliamos o quadro gerencial com implementação de um PDI da carreira para cada gestor e orientamos sócios em conflitos societários. Também elaboramos e ajudamos a implementar a delegação de responsabilidades e os limites de alçadas da organização. 

Em Gestão de Pessoas nós ajudamos as empresas na estruturação de suas áreas de RH, construímos junto com a gerência de RH o planejamento estratégico da área com visão de dois anos, ajudamos na elaboração do Plano de Formação de Lideranças, fazemos busca de profissionais especializados no mercado e atuamos como headhunter de executivos para cargos de Especialistas, Gerentes e Diretores. 

Célio: Você conhece e fala bem de vários assuntos no universo de gestão e pessoas. Quais você considera prioritários falar para nosso leitor e que gostaria de abordar nesta entrevista?

Cícero: Posso falar de três assuntos bem atuais e que tiram o sono das empresas. São eles: A GUERRA POR BONS TALENTOS, MOTIVAÇÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS DE GESTÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES.

A GUERRA POR BONS TALENTOS

Célio: Como essa guerra está acontecendo?

Cícero: Vivemos um verdadeiro apagão na força de trabalho no país. Isto não tem um único motivo. Baixa formação escolar, programas de incentivo do governo incentivando a preguiça, novas gerações que não aguentam pressão, facilidade em montar empresas individuais levando pessoas a mudar de vínculo e ter atividade própria, jovens mais inteligentes querendo ter seus próprios negócios, tecnologia da informação criando trabalhos autônomos e remotos etc. 

Célio: E as empresas, como sobreviverão a isto?

Cícero: Primeiramente, os patrões devem mudar o padrão mental de que oferecer emprego é o suficiente. Vivemos uma transformação social no mundo, uma nova onda que, na década de 80 do século passado, Alvin Tofler chamou de criação de uma nova civilização. Uma sociedade com novos valores, com novos costumes, como novas crenças e com rejeição a tudo que é padronizado. Isto tem afetado o jeito de produzir, de viver em sociedade, de viver em família e não poderia deixar de afetar o jeito de trabalhar. 

Célio: E o que mais, nesse sentido?

Cicero: Essa nova onda social mundial vem sendo acelerada pela tecnologia da informação. Começou com a criação da internet. Hoje sabe-se de tudo, cria-se tudo e mata-se tudo usando a rede mundial, seja pelo computador ou pelo celular. Vivemos o chamado choque do futuro.

A massa de conhecimento no mundo dobra a cada 11 meses e segundo cientistas da IBM, nas próximas décadas deverá dobrar mensalmente. Nada mais é previsível, nada mais é suficiente, tudo muda a todo instante.  Isto está nos enlouquecendo. Tem uma ideia do que isto significará no futuro da nossa sociedade, na vida privada e no mundo dos negócios? Tem uma ideia de como afetará as relações do trabalho?

No trabalho as pessoas não aceitam mais ambiente doentio e desrespeitoso, hierarquias rígidas, serviço penoso, cliente chato e muito menos chefe bundão, que não lhes acrescenta nada na vida nem na carreira.  Imagina como se comportarão mais à frente. 

Célio:  Quais soluções restam para as empresas?

Cícero: Primeiramente, tentar entender o que está acontecendo, abrir a mente, mudar os paradigmas de contratação e conscientizar-se de que não teremos mais um mercado abundante de profissionais por tudo o que já dissemos aqui. Haverá para sempre uma disputa pelos melhores. 

Outro ponto, não teremos mais força de trabalho barata. O trabalho vai encarecer de uma forma absurda. Isto vai repercutir em tudo no mercado de consumo. Desde produtos a serviços básicos. 

As profissões operacionais tendem a ser valorizadas tanto quanto as intelectuais. Não haverá mais tanta distância entre salários de cargos ou profissões operacionais e de funções, cargos ou profissões ditas intelectuais. Um bom pedreiro vai ganhar tanto ou mais que um médico ou um gerente de sistemas. Isto já está acontecendo com alguns profissionais.

Empresas precisarão investir em formação profissional, treinar bem seus trabalhadores, desenvolver suas lideranças, cuidar melhor do clima organizacional e valorizar os que se destacam. Em outras palavras, as empresas deverão aprender a segurar os bons. 

Deverão ter mais critérios na escolha e promoção de supervisores, coordenadores, gerentes e até diretores. A maioria das pessoas em posição de liderança nas empresas foram promovidas a gestores de gente sem nunca terem tido um curso sobre gestão de pessoas. Não tem como dar certo.

A equação ideal de gente em empresa agora é: poucos, bons e bem remunerados. 

Outra coisa: vamos ter de importar mão de obra de outros países. Isto já começou. Vamos ter de trazer gente principalmente dos países da América Latina, isto inclui o México, onde competiremos com os EUA. Já importamos gente para trabalhar da Venezuela, da Bolívia e do Chile. Vamos ter de aumentar a lista de países fornecedores de força de trabalho.

Portanto, faz-se necessário entre outras coisas: Ter uma área de RH competente, políticas claras de RH, não economizar muito em treinamento, mandar gestor ruim embora, não aceitar a permanência de quem adoece o ambiente de trabalho e valorizar mais os que se destacam.

Célio: Para finalizar este tópico, como lidar com as novas gerações no trabalho?

Cícero: Primeiramente aceitar que são diferentes e que se motivam de forma diferente. Aprender a lógica delas, saber conversar, colocar no lugar certo, despender mais tempo falando com elas e as orientando, desafiá-las e deixá-las usarem a criatividade. Não tentar enganá-las. As novas gerações têm muitos defeitos, mas não gostam de trapaceiros, ditadores, atos desonestos e muito menos de trabalho enfadonho. 

MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS CONTEMPORÂNEAS

Célio: O que você tem a dizer sobre isto, Cícero?

Cícero: Quando falamos em empresas contemporâneas, como o próprio adjetivo diz, são empresas desta nova era em que estamos vivendo. Nunca foi fácil trabalhar com gente e a tendência é piorar. As pessoas, de uma forma geral, estão cada vez mais conscientes de seus direitos e menos conscientes de seus deveres, mais informadas, mais estressadas, mais frágeis emocionalmente e mais influenciáveis pelos espertalhões de plantão. Os pais não sabem o que fazer e a escola não ensina o que interessa ao mercado de trabalho. 

É esse ser sem educação formal adequada, fragilizado, confuso e mal orientado que as empresas estão tendo que selecionar para suprir sua demanda de talentos com uma grande missão de prepará-lo e motivá-lo a trabalhar, produzir bem, encantar clientes e se preparar para novos desafios de carreira internamente. 

Célio: Como motivar esse ser bruto e transformá-lo em um talento?

Cícero: Não há fórmula mágica nem modelos prontos. Mas há novos paradigmas na motivação de pessoas no trabalho. Antigamente a fórmula de motivar pessoas no trabalho era salário e chicote e ameaça de demissão. Hoje um gestor que age com assédio pode ser denunciado e até ir preso. 

O que motiva as pessoas nesse novo mundo do trabalho é uma combinação de fatores, pela ordem: perspectiva de crescimento, ambiente de trabalho, autonomia para trabalhar e reconhecimento. O salário continua sendo importante, mas não é mais a primeira razão. O salário pode ser desmotivador se estiver fora da realidade do mercado. 

Célio: Por que as pessoas valorizam tanto o ambiente de trabalho?

Cícero: Porque é nele que quem trabalha passa grande parte de sua vida. Ambiente ruim, principalmente com lideranças tóxicas, faz mal a qualquer um, principalmente àqueles mais sensíveis. Muita gente tem adoecido psicologicamente. A carga de stress facilita os afastamentos. Hoje em dia há muita ansiedade nas pessoas. O Dr. Augusto Cury, famoso médico psiquiatra brasileiro em seu livro “ANSIEDADE – Como enfrentar o mal do século”, alerta para a necessidade de mudanças no padrão de vida e no trabalho para não sermos no futuro uma legião de doentes mentais.   

Ambiente de trabalho ficou um assunto tão sério que a NR1 do Ministério do Trabalho foi reeditada há pouco tempo para obrigar as empresas a terem programas de qualidade de vida no trabalho. Devem adotar medidas que evitem que as pessoas adoeçam, inclusive psicologicamente.    

Célio: As empresas têm levado a sério isto?

Cícero: Muitas ainda não, mas terão de se adaptar e adotar medidas ou pagarão um alto preço.  Tenho como fé que uma empresa não é um lugar romântico porque é um lugar de produzir riquezas, seja através de produtos ou serviços. Empresa não é casa de caridade, não é igreja nem creche para balançar nenéns. Mas também não pode ser lugar de fabricar malucos, adoecer pessoas, praticar assédios, exigir o que não é suportável, nem tampouco ser banca para poderosos chefinhos ameaçarem e amedrontarem quem não lhes fazem os caprichos. 

Célio: Quais são os diferentes elementos motivadores das diferentes gerações no trabalho?

Cícero: Primeiramente, tudo o que dissemos até aqui sobre motivação se aplica de forma geral a todas as novas gerações. Entretanto, há alguns diferenciais conforme cada geração. Por exemplo: 

A Geração X busca estabilidade e respeito.

A geração Millenials busca propósito e crescimento profissional 

A Geração Z valoriza autonomia, saúde mental e aprendizado.

Célio: Para encerrar este tópico o que é que mais motiva e desenvolve pessoas numa empresa?

Cícero: Muito boa pergunta. Sem dúvidas é a prática de dar desafios. Quando você desafia alguém no trabalho de forma adequada para que ela faça algo, ela ativa parte do seu cérebro que passa a incomodar e exigir que ela se movimente e busque uma forma de se superar. O desafio, quando bem elaborado, incomoda positivamente. Vencer um desafio estimula o ego, produz orgulho, faz a pessoa se sentir mais útil. Por isto, quando vejo um gestor só dando rala em exagero na turma eu acho um desperdício de tempo e falta de habilidade. Claro que às vezes é preciso dar um “sabão” em alguém para que acorde, mas a boa prática é mexer com o brio da pessoa de forma positiva. Desafiando-a a fazer melhor, produzir melhor, criar algo melhor. 

GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES

Célio: Cícero, o que é Governança Corporativa?

Cícero: Em poucas e simples palavras, é o conjunto de ações, políticas, princípios e regras que definem como uma empresa é administrada. Um organograma bem-feito e claro e bem divulgado internamente, por exemplo, é uma peça de governança. A governança existe para garantir que a empresa seja bem administrada, que tenha longa vida e que proteja o patrimônio e os interesses dos sócios e que permita sucessores darem continuidade aos negócios.

Uma boa governança permite também que os herdeiros e as futuras gerações deem continuidade ao legado criado pelo fundador ou fundadores. 

Célio: Por que você decidiu entrar nesse mercado de consultoria de governança?

Cícero: Porque é desafiante. Passei boa parte dos meus quase 50 anos de carreira trabalhando e convivendo com empresas familiares. Em contato com organizações pelo Brasil afora e aqui mesmo em Uberlândia pude perceber o quanto empresas familiares estão carentes de se organizarem para o futuro. Quantas já desapareceram por falta de boa governança?!

A propósito, vão aqui alguns dados importantes: No mundo e no Brasil não é diferente, mais de 90% das empresas são de controle familiar.  No Brasil menos de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração, em média apenas 12% chegam à 2ª geração e menos de 3% chegam à terceira geração.  Ou seja, a maior parte das empresas brasileiras não ultrapassam 20 anos de vida. 

Celio: Por que desaparecem tantas empresas familiares no Brasil?

Cícero: Os motivos podem ser vários e associados: Conflitos societários, falta de planejamento sucessório, conflitos familiares, informalidade na governança, falta de profissionalização e decisões baseadas mais na emoção que na razão. 

Aqui quero destacar a falta de planejamento sucessório. Os fundadores não gostam que outros se intrometam no que criaram, principalmente os filhos. Muitos empreendedores não dão oportunidades aos herdeiros de se prepararem nem de adentrarem à empresa enquanto ainda estão vivos. Quando um fundador centralizador morre, os herdeiros não sabem o que fazer. Ou vendem ou destroem o legado. A lista de exemplos é longa. Posso citar no particular. 

Célio: Como um fundador pode preparar seus herdeiros para dar continuidade aos negócios?

Cícero: Primeiramente é preciso esclarecer que nem todo herdeiro serve para ser sucessor gerencial. Ou seja, grande parte não tem condições nem vocação para administrar um negócio como executivo ou gestor das operações. 

Herdeiro que não tem vontade, ou não tem vocação para estar na gestão de um negócio de família pode colaborar e participar no Conselho de Administração mesmo que como ouvinte acompanhando o que se passa com a empresa e os negócios e influenciando a troca de administradores se for preciso.

Célio: Como um fundador consegue identificar se os herdeiros têm vocação ou condições para administrar os negócios da família?

Cícero: Há diferentes maneiras. Primeiramente, pela observação do interesse legítimo do herdeiro pela empresa e sua longevidade. Quem só tem interesse pela mesada ou pelos dividendos não serve. Os herdeiros devem estar a serviço da empresa e não a empresa estar a serviço deles. É difícil colocar isso na cabeça de um herdeiro que só pensa em retiradas.  Devem ter consciência de que numa equação empresarial há limitações entre retiradas e necessidade de reinvestir para que a organização cresça para distribuir melhor. 

Segunda, pela aplicação de testes comportamentais e entrevistas com consultores especialistas em governança onde é possível identificar interesse e potencial de capacidade.

Terceira, pela experimentação através de estágios e temporadas de treinamento on the job em diferentes áreas da empresa onde o herdeiro possa ser testado para ver como se comporta, como demonstra interesse, como produz e enfim como contribui com as diferentes necessidades do dia a dia da organização. 

Quando demonstra interesse e tem traços de competências, quanto mais cedo um herdeiro puder ser preparado para um dia assumir o negócio do fundador melhor. É importantíssimo que sejam criadas regras para o herdeiro trabalhar numa empresa, uma delas deve ser a de ter vivido experiências em outras organizações. Formação escolar é outro requisito essencial.

Célio: O que você tem presenciado por aí nas empresas por onde você anda em relação à Governança Corporativa?

Cícero: Muitas empresas estão se despertando e se organizando melhor, criando áreas de compliance, estabelecendo políticas, criando conselhos, criando comitês de gestão, fazendo o Conselho de Administração funcionar etc. Mas às vezes nos deparamos com empresas boas, já de porte médio, que não têm nem organograma e que por isso estão sofrendo, com sensação de travamento.  Quando adentramos, percebemos uma confusão generalizada com falta de processos, regras, vínculos hierárquicos e funcionais confusos e gente perdida atrasando o crescimento. 

Célio: Como você faz para ajudar as empresas garantirem que gestores das diversas áreas possam executar seus trabalhos com poderes e autonomia para decidirem sem comprometer o negócio seja nos aspectos legais ou econômico-financeiros?

Cícero: Ótima pergunta! Nós desenvolvemos um instrumento chamado Delegação de Responsabilidades e Alçadas onde através dele levantamos em todas as áreas quais são as principais decisões gerenciais que devem ser tomadas no dia-a-dia, quem pode tomar essas decisões e até que valor podem tomar. Muitas decisões envolvem mais de um gestor, algumas devem ir até o Conselho. É preciso que isto esteja claro para todos os gestores da empresa. Assim ninguém poderá ignorar limites nem competências.

Célio: E o que você me diz das relações societárias em empresas que têm mais de um sócio?

Cícero: Aí mora um perigo muito grande! (risos) Conflitos de sócios são mais comuns do que se pensa. Há casos graves em que um sócio nem conversa com o outro e estão dentro da empresa comandando as operações. Nestes casos a empresa inteira sofre. Primeiramente o negócio padece, ou seja, atrasa o crescimento e o desenvolvimento de suas atividades. Depois, a gestão do dia a dia é invadida por repercussões da falta de gestão profissional onde, a falta de comunicação é generalizada, áreas não colaboram entre si o planejamento é peça de ficção e às vezes há até torcida organizada de um e de outro sócio ameaçando quem quer modernizar. 

 Célio: Como você age em conflitos gerenciais ou mesmo conflitos de sócios quando presta consultoria numa empresa?

Cícero: Primeiramente procuro mapear bem os atores da situação, depois procuro ouvi-los e depois parto para mediação. Mediação é sempre o melhor caminho. Procurar entender as diferentes razões e buscar fazer as partes entenderem que estão dando um tiro no pé. Inflamar uma situação conflituosa, principalmente entre sócios, é igual jogar gasolina em uma fogueira. Em conflitos societários, além da moderação com os sócios é necessário trabalhar também as lideranças executivas da empresa. Cada líder executivo deve ser preparado para executar seu papel e seu trabalho independentemente do conflito societário. Às vezes a consultoria precisa fazer um trabalho de mentoring com eles e ajudá-los a superar barreiras e assuntos desagradáveis emitidos pelos sócios e saber administrar comportamentos e conversas insanas provocados por pessoas que se beneficiam do conflito. 

Célio: Para encerrar este tópico, poderia reforçar o que sua consultoria SER HUMANO CONSULT faz?

Cícero: Claro, nossa consultoria é focada em GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO DE PESSOAS. Temos clientes nos estados de Minas, Goiás e Mato Grosso.